“La gran renuncia” y la necesidad de nuevos líderes para un mundo nuevo

Hugo López, Master Coach.

Hace algunos años atrás escuchábamos cómo se explicaban las sucesivas crisis poniendo el énfasis en que las nuevas generaciones no contaban con la capacidad de comprometerse. Así sucedió con la generación “X”, después la “millennial”, ahora los “centennials”... Vale hacer un alto para preguntarnos: ¿No se comprometían o comprometen? ¿o sus compromisos son diferentes a los de las generaciones anteriores?

En las décadas del 70, tener un trabajo “estable” era uno de los mayores anhelos, fundamentalmente de los varones, quienes se suponía eran los responsables de “mantener” el hogar. De este modo, ingresar a una empresa y permanecer en ella hasta la jubilación, era uno de los principales compromisos para quienes vivían en esa cultura que relacionaba, de manera indivisible, el trabajo con el sacrificio. Como contrapartida, ser músico, cantante, actor, pintor, deportista o cualquier otra disciplina desligada del sacrificio no era considerada digna de llamarse trabajo.
Costó, y aún cuesta, entender que las nuevas generaciones no quieren ni están dispuestas a “vivir para trabajar”, sino que el trabajo es un medio para poder disfrutar de las cosas que les agradan hacer. No por casualidad, en EE.UU., más de 30 millones de personas dejaron o cambiaron su empleo después de un año de comenzada la pandemia, en un fenómeno que se dio a conocer como “La gran renuncia”.

Asimismo, estas nuevas generaciones no están dispuestas a soportar que jefes o gerentes pretendan gestionar desde los tres tipos de poderes clásicos del management del siglo pasado:

• 1- El poder jerárquico, que surge de la posición: “Soy el jefe y se hace lo que yo digo”.

• 2- El poder económico, que surge del capital económico y utiliza el dinero como única moneda de cambio, bajo el concepto: “Te compro tus horas, te compro parte de tu vida, por lo tanto, me pertenecés”.

• 3- El poder coercitivo, que surge de la fuerza y se emparenta, no solo con la violencia física, sino con la verbal.

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La pandemia y el fin de un estilo de liderazgo

Si bien hace ya varios años que las empresas comenzaron a ser conscientes de que poseían un liderazgo muy eficaz pero para un mundo que empezaba a desvanecerse, la pandemia, con su consecuente aislamiento y trabajo remoto desde los hogares, colapsó el paradigma “Modo Mando Control” (mando a que las cosas se hagan y luego controlo los resultados), por no poder “vigilar” y “presionar” a las personas.

Se abrió así una nueva época en la que las organizaciones modernas comprenden que no es cuestión de pedirle a las personas que “se pongan la camiseta”, sino que deben propiciar un modo de trato, consideración, participación y reconocimiento que los motive a, por elección y no por obligación, comprometerse con los objetivos de la organización.

Es así que la autoridad delegada, es decir, la que recibe una persona a través del nombramiento de una autoridad mayor, ya no alcanza. El líder debe tener una determinada capacidad, experiencia y manera de ser para lograr que el equipo al cual lidera le confiera la autoridad. Así el líder entiende que está para servir y no para ser servido. Cuando este cambio sucede, el líder y el equipo despliegan un tipo de poder capaz de alcanzar resultados extraordinarios, ya que nace de las mismas personas y sus relaciones.

De esta manera, el miedo -la emocionalidad predominante que subyacía en las empresas del siglo XX- es reemplazado por la confianza.

• Por Hugo López. Master Coach y presidente de la Asociación Argentina de Coaching Ontológico Profesional (AACOP)